Colaboración especial por: Anthony Matos Melo, Ph.D. en Psicología Industrial-Organizacional y profesor Para Socious – Organizational Development Consultants y Dra. Joyce González-Domínguez
“Una sonrisa no cuesta nada”, dicen. Pero, ¿qué ocurre cuando esa sonrisa se exige como parte del salario?
Mucho se ha dicho sobre la importancia de la actitud positiva, del servicio con empatía, del “ponerle corazón al trabajo”. Sin embargo, poco se discute sobre el costo emocional que eso implica para quienes están en la primera línea del contacto humano. Me refiero a las personas que cada día tienen que mostrar entusiasmo, paciencia o amabilidad, incluso cuando sus circunstancias internas no acompañan ese estado emocional.
Desde mi primer empleo, saludando con una sonrisa en una cadena de comida rápida, hasta mis años como investigador y profesor en psicología organizacional, he visto repetirse este fenómeno con diferentes rostros, en diferentes industrias. Lo que en su momento era una experiencia incómoda hoy tiene nombre: trabajo emocional.
¿Qué es el trabajo emocional?
El trabajo emocional es el proceso de manejar y regular nuestras emociones, así como la forma en que las expresamos, para cumplir con las normas o expectativas de un rol laboral, a cambio de una compensación. Este concepto fue desarrollado por la socióloga Arlie Hochschild en su libro The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling, publicado en 1983. Su obra abrió la puerta a un nuevo entendimiento del trabajo: uno que no solo involucra habilidades técnicas o físicas, sino también emocionales.
Este tipo de trabajo ocurre principalmente en los empleos donde existe contacto interpersonal constante: call centers, hospitales, escuelas, restaurantes, hoteles, clínicas, transporte, comercios, etc. En Puerto Rico, donde el 87% de los empleos están en el sector servicios, la mayoría de las personas viven este fenómeno todos los días, muchas veces sin saberlo.
Pero el trabajo emocional no se limita al cliente externo. También se realiza frente a colegas, jefaturas o subordinados. Se manifiesta en reuniones donde se debe guardar la compostura, en la necesidad de parecer siempre disponible emocionalmente, o en la presión de demostrar resiliencia aun en momentos de crisis personal.
Dos formas de actuar: entre la máscara y la autenticidad
Para analizar cómo operamos emocionalmente en el trabajo, podemos pensarnos como actores en un escenario. Desde esa metáfora, la investigación ha identificado dos estrategias principales de trabajo emocional:
1. Actuación superficial
Se refiere a fingir una emoción que no se siente realmente, como sonreír cuando hay molestia o mantener una actitud servicial cuando se está frustrado. Es una especie de “máscara emocional” que busca cumplir con las normas de cordialidad del entorno laboral, aunque por dentro exista una emoción contraria. Esta estrategia puede ser funcional a corto plazo, pero cuando se utiliza de forma frecuente o prolongada, genera un conflicto interno conocido como disonancia emocional, que desgasta psicológicamente.
2. Actuación profunda
Implica hacer un esfuerzo honesto por alinear lo que sentimos con lo que se espera de nosotros. Por ejemplo, ante un cliente difícil, una persona podría recurrir a la empatía genuina, entendiendo que ese cliente quizás está teniendo un mal día. A través de la resignificación, se busca activar emociones auténticas que permitan sostener el rol sin falsedad. Esta estrategia suele ser más saludable, aunque también requiere energía emocional.
Ambas estrategias forman parte del repertorio adaptativo de muchos profesionales. Sin embargo, cuando se exige mantener cierto estado emocional de forma constante, sin espacio para el descanso, la autenticidad ni el reconocimiento, el trabajo emocional se convierte en una carga que puede tener consecuencias serias para el bienestar.
Las consecuencias de no hablar del trabajo emocional
La evidencia científica es clara: el trabajo emocional sostenido, especialmente cuando es superficial, puede tener los siguientes efectos:
- Aumento en los niveles de estrés y fatiga emocional
- Disminución de la motivación intrínseca
- Reducción de la satisfacción laboral
- Impacto negativo en el desempeño y compromiso organizacional
- Riesgo elevado de burnout (síndrome de agotamiento)
- Aumento en la intención de renunciar o ausentarse
En otras palabras: trabajar con la gente no es tan fácil como lo pintan. Se necesita energía emocional constante, que no se ve, no se factura, pero sí se siente.
¿Qué pueden hacer las organizaciones?
El trabajo emocional no es opcional en las industrias de servicio, pero sí puede ser diseñado, gestionado y protegido de manera más saludable. A continuación, algunas estrategias que las organizaciones pueden aplicar:
A nivel organizacional:
✔️ Rediseñar roles o rotar funciones: para evitar exposición constante a interacciones emocionalmente demandantes.
✔️ Ofrecer autonomía: en la gestión de clientes y situaciones difíciles.
✔️ Reconocer públicamente el esfuerzo emocional, no solo los resultados tangibles.
✔️ Incluir en la formación organizacional: temas como inteligencia emocional, autocuidado, manejo de estrés, empatía y comunicación afectiva.
✔️ Establecer culturas organizacionales que validen y normalicen la expresión emocional, en vez de reprimirla.
A nivel personal:
🔹 Establecer límites saludables: recordar que la conducta de un cliente no define nuestra identidad profesional.
🔹 Tomar pausas intencionadas entre interacciones difíciles.
🔹 Usar el mindfulness como herramienta de anclaje emocional.
🔹 Generar redes de apoyo entre colegas para crear espacios seguros de descarga emocional.
Una invitación a mirar más allá de la sonrisa
En una economía de servicios como la nuestra, la calidez humana del puertorriqueño ha sido históricamente una fortaleza. Pero es momento de preguntarnos: ¿a qué costo?
Las emociones no deben convertirse en mercancía ni en parte no remunerada del trabajo. Tampoco deben romantizarse como “vocación”, si no existe una estructura que las cuide. Lo emocional también es profesional. Lo emocional también es estratégico. Y por eso, el trabajo emocional merece ser visibilizado, valorado y gestionado como una dimensión clave de la vida organizacional.
💬 Si lideras personas, ¿estás creando un entorno emocionalmente saludable? ¿Reconoces a quienes, además de cumplir metas, sostienen su trabajo con el corazón?
📌 Este artículo fue desarrollado como colaboración especial para Socious INC y la Dra. Joyce González, con el propósito de seguir impulsando conversaciones que humanicen el liderazgo y transformen las culturas organizacionales desde el ser.
Referencias
Banco Mundial. (s.f.). Empleo en servicios (% del total de empleos) [Datos]).
https://datos.bancomundial.org/indicador/SL.SRV.EMPL.ZS. Accedido el 2 de junio de
2025.
Grandey, A. A., Diefendorff, J. M., & Rupp, D. E. (Eds.). (2013). Emotional labor in the 21st
century: Diverse perspectives on emotion regulation at work. Routledge/Taylor & Francis
Group.
Gabriel, A. S., Diefendorff, J. M., & Grandey, A. A. (2023). The acceleration of emotional labor
research: Navigating the past and steering toward the future. Personnel Psychology, 76(2),
511–545. https://doi.org/10.1111/peps.12576
Grandey, A. A., Rupp, D., & Brice, W. N. (2015). Emotional labor threatens decent work: A
proposal to eradicate emotional display rules. Journal of Organizational Behavior, 36,
770–785. https://doi.org/10.1002/job.2020
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart: Commercialization of human feeling. University
of California Press.
Hülsheger, U. R., & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-
analysis of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3),
361–389. https://doi.org/10.1037/a0022876
Kammeyer-Mueller, J. D., Rubenstein, A. L., Long, D. M., Odio, M. A., Buckman, B. R., Zhang,
Y., & Halvorsen-Ganepola, M. D. K. (2013). A Meta-Analytic Structural Model of
Dispositonal Affectivity and Emotional Labor. Personnel Psychology, 66(1), 47–90.
https://doi.org/10.1111/peps.12009
Mesmer-Magnus, J. R., DeChurch, L. a., & Wax, A. (2012). Moving emotional labor beyond
surface and deep acting: A discordance-congruence perspective. Organizational Psychology
Review, 2(March 2016), 6–53. https://doi.org/10.1177/2041386611417746